王传福说：“靠文化来经营企业，才是最高境界。”他自己就是一种文化，影响着比亚迪的世界。
来源华夏基石管理评论摘编自《工程师之魂——比亚迪三十而立》，中信出版集团
一切梦想的实现，不能离开人。2021年，比亚迪新增员工6万余人，总数超过28万。2022年，员工数翻番，达到约57万人。2024年，比亚迪的员工数近百万。增加最多的是生产人员和研发人员，这是随市场的增长，扩建工厂、扩大产能的必然结果。
短短几年，比亚迪就成为中国就业顶级规模的民营制造业企业之一。王传福说：“人才是企业最宝贵的财富。比亚迪有近百万名员工，就是近百万个家庭，让他们过得好，是我的责任。”
“竞争激发活力，活力促进创新，创新提升效率，效率带来繁荣”“唯有竞争是充满了许多活力、永葆青春的”，这在比亚迪是被普遍认同的文化，也是在生产、经营、管理中都能看到的行为方式。
在组织管理中，可量化的指标往往仅20%~30%，余下的70%~80%都无法量化。怎么办？以各种竞争机制做无KPI管理，充分挖掘组织和人的潜力，增强人的自驱力，让组织的活力不断被激发。
为了激活竞争、提升效率，比亚迪制定了多样化的竞争机制。例如集团会拿出一部分利润与员工分享，并设置立功授奖等各种奖励机制，优秀的员工会分到更多；事业部也会拿出竞争红包，奖励给员工，而且集团要求他们一定要及时奖励，发到员工手上。
“闭环+龙虎榜”是极具比亚迪特色的竞争机制。闭环的意思是说到做到，一定要有结果；龙虎榜则是把人在组织中的行为、活动的结果对标化，排出优先顺序并予以公布。并不是所有部门都能拿出准确的KPI，如人力资源、财务、总裁办公室的很多工作就无法给出量化指标，但相互之间的竞争、比较是可以去做的。无KPI，也可以排榜。
从比较良品率、出售的收益，到一些开抖音账户的总经理比赛谁先到达100万粉丝，可以说事事皆可排榜，人人都在榜上。
龙虎榜成了无KPI的最佳管理方式，充分挖掘了员工的潜力、自驱力，激发了他们的自尊心、进取心，提升了组织效率。竞争文化是为了让每一个人超越自我，补短板，奋起直追。当每个人的潜力都被激发起来，企业就能保持活力。
最初，比亚迪以“比学赶帮超”来诠释竞争文化。经过几年的导入和不断深入，竞争文化的内涵更加清晰，2024年改为“比学赶帮胜”。“胜”是目标，“比学赶帮”是途径和方法（见下图）。
任林说，最怕的是把竞争文化理解成简单的淘汰文化，忘了“学”和“帮”。他发现，在工人层面，对焊工的要求比较高。师傅为了保住自己的一些收人和地位，有时不太愿意分享技术。“这时我们就采取了‘师傅帮徒弟’的制度……几队之间互相比，谁的团队出师水平高，说明师傅会教。徒弟和师傅之间的学习体会会做成案例分享，最后还要比，看谁的工作质量好。”
销售一线的“战火”向来最强。比亚迪直营事业部从各维度评价每个店的龙虎榜指标有200多项，天天都会发布销售目标完成率的排名。除了同店、同岗位的龙虎榜，直营事业部还设有门店同岗位的龙虎榜，而且除了内部比，还要跟社会商家比。浓厚的竞争氛围和多种激发鼓励措施，让直营事业部数千名销售顾问斗志昂扬。
技术研发更离不开竞争。2022年，第二事业部“超低阻抗”技术团队仅用两个月就研发出全球第一个攻克了超低阻抗的继电器产品。产品部经理说：“真正推动大家行动的是源自内心的责任感和使命感，同时，还源于技术人员骨子里最原始的欲望，那就是去处理问题的欲望。
每个人都把迎接挑战当成一件有趣的事。我们遇到很多困难，但从未想过放弃，因为竞争文化的基因早已渗透在小组成员的骨子里……”
在持续的“比学赶帮胜”过程中，“卡脖子”问题解决了，创新路径找到了，技术升级也实现了。竞争文化“润物细无声”地在比亚迪扩散开来。
比亚迪为打造幸福园区，设置了NPS（NPS，net promoter score，消费者净推荐值指数，是衡量客户忠诚度和满意度的指标。比亚迪用此来评价员工对园区服务的满意度）排行榜，激励各园区想方设法提升员工幸福感；人力资源处为推动人才内推工作，鼓励各事业部“比学赶帮胜”，设立人才内推的龙虎榜，分享内推经验，解决了人力紧缺问题，降低了用工成本；采购处则将竞争文化的理念、经验带给供应商，帮助供应商降本提效……
当大家体会到竞争给自己、团队、企业社会带来的好处后，不会谈竞争色变，而是发自内心地参与竞争，创造更大的繁荣。
经过 30年的发展，比亚迪的产品的质量已得到多方验证。在与戴姆勒、丰田这样的汽车制造巨头的合作中，比亚迪产品的质量得到了高度评价。
好产品来自比亚迪对品质的不懈追求。作为一家制造型企业，产品是立足之基，品质是产品的灵魂。王传福常说：“品质是比亚迪的基石没有品质，我们什么都没有。因为品质造就了比亚迪，咱们不可以忘掉，这是我们的根。”在2023年的品质月启动会上，他对大家说：“比亚迪发展到目前阶段，能打败我们的只有我们自己，而能打败自己的只有品质。”
“人机料法环”，在影响产品实现过程的这五个基本因素中，人是排到第一位的，是品质保障的根本。人的品质包括两个因素，一是自身能力，二是基本的个人素养。前者和其学历、经历（验）、技能有关，后者则主要根据其个人经历、习惯以及所在的环境，特别是品质文化的影响。
王传福也讲，人的品质决定产品的质量，品质是价值和尊严的起点，他要求各部门“造物先造人”。这一理念并不否认品质体系上的一些架构和管理工具，而是更强调品质体系中最根本的因素一一人，要把人的品质培养好。
尊重规则是比亚迪对人的品质素养要求之一。一个庞大的组织只有做到训练有素、讲规则，才能做到有序运行。在比亚迪，无处不在的5S（是指日文Seiri整理、Seiton整顿、Seiso清扫、Seiketsu清洁、Shitsuke素养五个词的首字母缩写 ）活动就是一种基本规则。在王传福看来，遵守5S的员工具备品质素质，在任何岗位都能做到尊重规则。
认真也是比亚迪对人的品质素养要求。只有认真的工作作风和工作态度，才能确保工作品质、产品的质量和服务品质。王传福曾发出“向认真要未来”的号召，要求全体员工践行品质文化，认认真真。“第一次就要把事情做好”，工作标准“零缺陷”，以减少纠正错误的次数，避免荒度时间。比亚迪将“认真度”作为一项长期战略性的文化在全公司推行，并在管理人员的绩效考核中占很大权重。
完善的品质管理体系则是品质文化的制度保障。比亚迪每个车间都有品质文化看板，大体包括：品质文化123、PDCA管理循环（是全面质量管理的工作步骤，即按plan计划、do执行、check检查和act处理四个阶段循环不止地做全面质量管理，又被成为戴明循环）、影响质量的六大因素（人机料环法测）、品管七大手法、安全管理十字法、品管圈（QCC）小组活动、一线员工技能提升及星级考核、5S管理方法等。
比品质管理手段更重要的是工匠精神。王传福谈到，同样的生产车间、生产设备、生产流程，德国和日本为什么把汽车做成了“世界品牌”？最终的原因在于文化和人。那是一种对待工作兢兢业业、一丝不苟的职业态度，是一种“没有最好，只有更好”的极致追求，是工匠精神、匠心文化长期陶冶的结果。
比亚迪的品质信心正是来自工匠队伍。王传福是工匠家庭出身，对工匠极为尊重和重视。他说：“中国是世界制造业大国，作为制造业的代表，我们要用我们的工匠精神撑起中国制造的脊梁。工匠是支撑工业制造的基础。只有用创新的技术+精益求精的工匠精神，才能打造高质量的制造。”
为了弘扬工匠精神，比亚迪每年以十分严苛的标准层层评选“金徽工匠”“银徽工匠”“铜徽工匠”，给予工匠极高的待遇和荣誉。例如，加薪、晋升、评优等工匠优先，工匠每月还享有补贴。工匠并不全是高学历人才，但待遇甚至可超过博士生。真正的工匠，追求的是如何在自己的领域达到极致。
工匠是一种职业高度，也是一种精神气质。在比亚迪的工匠中，有的曾在青海-20℃的严寒天气和高原冬天严重缺氧的环境下，顶着寒风在工地安装几十千克重的循环水管；有的能用又车撩起地上的硬币装入饮料瓶中；有的可以用肉眼分辨产品的病理，找到设备无法检测的异常……他们都在平凡的岗位上做着不平凡的事。
只要谈到比亚迪的成功之道，王传福经常会把工程师推到台前。他说：“工程师们以推动技术革新为使命，从始至终坚持用技术去改变世界，没有这样的工程师文化，就不会有今天的比亚迪。”
在比亚迪，工程师不只是一种工作岗位，也是一种气质，一种解决实际问题的态度与方法。有的工程师为了一款车型每两个月出一个方案，8年时间，做了上百个方案，把错路走完了，也没有成功。虽然这款车型最终不是在他手里下线的，但这种百折不挠的精神恰恰是工程师“不信邪”的体现。
2024年，王传福在内部会议上总结说，工程师是能通过创新、竞争的方法提高效率的群体。创新、竞争和效率是比亚迪工程师的三个特点。工程师不仅要懂机理、懂技术、懂产品，还要把理论知识转化成实践方法去解决问题。
根据他的讲话，总裁办公室将比亚迪的工程师思维大致总结为：事物的本质是什么，因果关系是什么，变量是什么，怎么来控制变量，找到办法来进行训练，按同样的方法做事（标准化），实现工程化、规模化实现全产业链布局。
一位工程师告诉我们，比亚迪很重视成本控制，但不会靠减少研发投入来降成本，而是通过加大研发投入，用技术创新手段来实现降成本，有的总经理说，自己以前做研发时，感觉钱永远花不完，后来搞经营了才发现挣钱太难。这些投入让比亚迪走在别人前面，比别人早犯错早走弯路，也早一点到达彼岸。
当技术人员和自己有不同意见时，王传福能听得进去，并且吸收消化。在比亚迪，为技术问题争得面红耳赤极为常见，但彼此理解。一位工程师说：“什么是工程师思维呢？就是在发生问题时，不会追究‘是谁搞砸的’‘为什么搞砸’，而是快速合力，一起想办法解决问题。
在人才选拔上，比亚迪坚持“人才是选拔出来的”。比亚迪很看重应届生培养，目前公司超过50%的高管和骨干工程师都是从应届生培养起来的；社会招聘采取“学历与经验”互补的方式，为候选人提供用经验来弥补学历差距的机会；蓝领招聘则积极探索新型“直播送岗”与“内推+网招”等创新模式，并从始至终坚持规范用工，杜绝“黑职介”，维护员工权益。
在人才培养上，比亚迪坚持“训战结合，自主培养”，为员工搭建多元化的培养平台，通过“理论+案例+训战结合”的特色方式，“扶上马，送一程”，助其更快成长。
同时，关注员工培养后的发展，根据员工所处领域和发展阶段，搭建多通道人才发展路径，打破人才发展天花板。比亚迪全面实施导师制和一线技工师徒制。在销售储备店长的培养上，所有店长上岗前都要经历“销售铁军集训+店端岗位实践”。
在考核评价体系上，比亚迪坚持以业绩为导向，以“公开、透明”为原则，明确业绩结果是员工获得回报的主要标准，打造了向绩优者倾斜的差异化激励体系。对于持续业绩表现优良的员工，敢于压责任、放权力，让员工在更大更重要的项目中获得更快的成长；对于业务保障型员工，给予稳定拼搏的机会，通过管理机制促进工作的持续改善、效率的持续提升。
比亚迪强调资源向临危受命、担大责、在艰苦地区工作的员工倾斜，强调“及时激励，鼓舞士气”。
作为一位技术型企业家、创新型实业家，早在2002年就进入《福布斯》中国内地首富排行榜的王传福，毫无富豪之气，他就是一位首席工程师，一位头号劳模，或者如其所言，“如果你把战略也看作一个产品，那我只做了一个产品，就是战略”。
王传福还是比亚迪最大的测试员。和王传福早期一起创业的同事都记得他在办公的地方里测试电池性能时传来的噼里啪啦的极端测试声响。比亚迪的每辆新车他都是第一个试驾员，很多工程师深夜会接到他的电话——要求对某个技术进行改善。测试，改善，再测试，这是王传福对每一位产品经理的基本要求。
2016年年底，在墨西哥举行的C40城市气候领导小组市长峰会上，比亚迪发出“为地球降温1℃”的倡议。王传福在演讲中说：“我知道在未来的数十年，地球升温的趋势不可避免，我今年50岁，我想，在我有生之年也许不会看到地球降温，但我希望我们的孩子能够正常的看到，我们的后代能够正常的看到。”
这是比亚迪的梦想，是作为企业公民的责任。王传福说：“社会还有很多问题要我们去解决，比亚迪在未来还会展现出想象不到的力量。只要社会有需要解决的问题，我们就不会停下脚步。”
王传福说：“靠文化来经营企业，才是最高境界。”他自己就是一种文化，影响着比亚迪的世界。
比亚迪的可敬之处在于，这不是一个人的梦想、责任和选择，而是这个群体的文化在空气中弥漫。比亚迪无比坚强的生命力，就在这里。
在过去四五年，比亚迪员工数从不足20万扩张到近百万。如何管理如此庞大的队伍？推行竞争机制是方式之一，但不是唯一的方式。
2002年7月31日，比亚迪在香港主板上市。在做上市准备时，蔡洪平曾问王传福：你之前说分给核心员工的股份，还给不给？
与员工共享发展成果，与“家文化”密不可分。浓浓的“家文化”氛围让员工们缓解了紧张工作的压力。比亚迪的离职率一直都低于制造业中等水准。2021年，比亚迪被评为“福布斯中国年度最受大学生关注雇主”。
王珍认为竞争文化并不是对“家文化”的否定，而是一种新的融合，“我们给予大家良好的保障，但保障也不是绝对的。希望我们大家良性竞争，而不是相互拆台，是拧成一股绳到市场上体现价值，携手共创美好未来”。
在任林看来，良性的文化应该是平等和竞争的融合，让员工感到自己必须往前跑，懒惰就会受到相应处罚。同时，努力就会带来相应的回报。竞争并不抛弃平等，而是要挖掘人才的潜力，打开新的局面。
在新时期，如何通过对“家文化”的发掘，让员工产生更强的竞争动力，同时对于生活也更加满意，这是后勤处常务副总经理王飞最关注的问题。王飞说：“大家都在打拼，竞争压力很大，公司在提升员工满意度方面从未吝啬过。
而员工的要求真的不多，只要让他挣到钱睡好、工作好、环境好，得到充分尊重，他们就会喜欢上这里。”“很多人都说比亚迪很卷’，那是指市场竞争力。我觉得比亚迪是一个有温度的科技公司。”
除了内部员工，比亚迪对其他利益相关方的关系也满是温度。比亚迪采购铁律的三大准则是公平、透明（留痕）、竞争，目的是为供应商创造良好的合作环境，保证与供应商的良好战略关系。三大准则正是双方互信的基础。在对外合作时，比亚迪一旦做出承诺，就一定会做到，这便消除了上下游合作方的顾虑，大家精诚合作，努力实现多方共赢。
在比亚迪的生态里，强调“七大关系”，即客户、员工、股东、供应商、经销商及合作伙伴、政府及行业协会、媒体及社会公众。从30年前起步时开始，比亚迪就致力于倾听利益相关方的需求，与之密切合作，分享成果，合力共创美好未来。
在市场之间的竞争中，比亚迪人如纪律严明的军队；在市场竞争之外，比亚迪人的所在是一家有温度、追求幸福的科技企业。
“谁都不是一座孤岛，可以自成一体，任何一个人都是那广袤大陆的一部分。”每一家公司也是如此。三十而立。三十年风风雨雨，三十年无尽追寻，三十年同心携手，三十年创新不止。
文化是历史的沉淀，更是迈向未来的依托。在以人为本的工程师文化中，比亚迪迈人了万象恒新的下一个三十年。返回搜狐，查看更加多
