市场主体是经济的力量载体，其高水平质量的发展是中国经济高水平发展的微观基础。实现高水平质量的发展，企业一定运用好各种质量管理工具，如方针目标展开、标杆管理、质量工具管理、精益管理、全面生产维护、QC小组等，在某些特定的程度上，企业对质量管理工具的应用及创新程度，决定了企业应对市场变化的能力。

  本文结合国内制造业生态和长安汽车质量工作实践，浅谈配置质量管理工具的现状与方向。

  近代的管理及创新理念和方法大都来自于国外，质量管理工具在我国企业实施，目前存在以下几个问题：

  质量管理工具在中国企业实践的深度不足。我国在质量管理工具的研究和推进中，研究机构和咨询机构居多，实践和成功的案例不多。如很多企业通过学习认为，“丰田的精益管理是文化和习惯，根本学不来”。由于缺乏长久的推进策略，导致企业质量管理工具培训“一阵风”，项目“套模板”，实际业务“推不过三年”，虎头蛇尾现象普遍存在。

  缺乏与企业内部的各质量管理工具的主动融合。质量管理工具的推进是一个系统工程，在业务推进中，不同的部门和组织，都在进行不同质量管理工具的实践及推进，如制造部门引入精益管理，质量部门引进质量工具管理，体系部门最近一段时间贯彻ISO标准、过两年又引入卓越绩效管理，工会推进5S管理评价、参加政府的QC现场活动等，造成管理的混乱，各自为政，缺乏相关管理方法行之有效的集成。

  传统质量管理工具在某些方面无法有效指导当下业务。以汽车产业为例，研发周期由传统的48个月逐步地压缩到36个月、24个月，导致整个企业策划体系、研发体系、供应链体系及先期制造体系的巨大变革。传统的质量管理工具聚焦于产品和服务的系统性改进，在涉及到组织及运行机构上的改进上，缺乏有效的指导和操作工具。

  涉及到核心的产品和技术时，必须依据自主创新才可以获得。历史上，从摩托罗拉、GE的质量工具管理，丰田的精益生产模式，福特的8D，三星基于3T标准的DFSS可见，企业的发展壮大背后必然伴随着支撑企业有效运行的管理模式或改进质量管理工具的崛起。中国企业的逐步发展，在国际上具备长期的发展优势，质量管理工具的实践、本土化的集成创新是必然选择。

  近年来，许多制造企业都做出了有益探索。如格力电器，以“让世界爱上中国造”为目标，创造了以质量目标驱动正向质量策划质量预防五步法路线，并以“需求调研—计划定制—执行落地—检验检查—改进优化”为顺序，集成了相关的质量管理工具和流程，推动了企业的不断发展。

  长安汽车质量管理推进团队从本质上对质量管理工具推广的根本逻辑进行了一系列的审视和思考，提出了精益、设计、商务3种技术路线同步推进的策略，并集合汽车企业实际，明确了“1+N”的研究管控模型，重点聚焦公司战略相关的设计质量、销售及服务满意度、企业创新战略及软件能力提升等方向，通过实践和管理达到创新。

  创新技术路线，推进业务变革。长安汽车融合最佳实践CA-QIP流程（长安质量提升流程）与质量工具方法，构建企业业务再造方法IDOS流程。目前，该方法已经在长安汽车客户关系管理、专利管理等领域得到初步实践。

  结合软件定义汽车业务特点，长安汽车遵从敏捷开发模式，从产品、开发、测试3个维度出发，形成各具特色的质量管理工具项目矩阵开展模式，开发特色技术路线，从设计端规避问题的产生，以高效质量管理工具支撑，持续提升软件质量。

  从以前的逆向设计走向系统性的正向设计，以QFD为抓手，在设计上进行系统梳理。基于以上研究应用，构建了长安汽车质量及可靠性技术体系，针对企业不同的业务和问题解决范围，实施不相同的质量技术方法。

  现代制造业通过创新、提升和应用，建立质量技术体系并持续应用，可产生很明显的成效：各领域、各层级员工掌握了方法、工具、技能，针对不相同的领域的业务问题运用合适的方法予以解决；通过引入创新方法，开展质量集成技术探讨研究，促进企业技术能力、管理上的水准及企业核心竞争力的显著提升。同时，推进了客户满意程度的提升。

  多年来，长安汽车以ISO/TS 16949质量体系首次认证推进为基础，开展APQP、FEMA、PPAP、MSA、SPC、排列图、因果图为推进重点，确保应用专业化、制度化，效果模式化，编制发布《核心工具应用指导手册》。随着可靠性质量管理向顾客满意质量提升转变，长安汽车后续又重点引进推动六西格玛管理，用于指导突破性改进和设计创新，提升顾客和其他相关方满意度。

  2019年起，长安汽车启动供应链质量管理工具导入工作，截至2021年底，共有6家供应商导入工具系统，培训1000多人，节创近3000万元，推动供应商搭建质量管理体系，完成高层培训、课程培训、问题解决等一系列工作，在供应链质量管理能力提升等方面发挥了非消极作用。