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  核心提示：在竞争非常激烈的市场环境下，企业要不断提高效率、降低成本，以获得竞争优势。而精益管理作为一种有效的管理方法，能够帮助企业识别和消除生产流程中的瓶颈，提高整体业务效率。

   在竞争激烈的市场环境下，企业要一直提高效率、减少相关成本，以获得竞争优势。而精益管理作为一种有效的管理方法，可以帮助企业识别和消除生产流程中的瓶颈，提升整体业务效率。

   本文将介绍四大精益管理思维，带领读者走出瓶颈，实现持续改进和增长。

   精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要体现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

   真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断的提高创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

   在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。

   一方面，越是在发生问题的源头来管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量上的问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产的全部过程中察觉缺陷质量损失会小些，在原材料供应商处察觉缺陷其质量损失会更小，如果能在设计环节采取比较有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。

   另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。

   精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断的提高企业管理上的水准的宏大目标。

   对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

   一是库存不能给公司能够带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给公司能够带来出售的收益，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为公司能够带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给公司能够带来任何好处。

   二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给公司能够带来很大的经营风险。

   三是库存消耗了企业的经营资源。特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。

   四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，假如没有库存，企业本可以把这些资源用在别的方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。

   库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加处理问题中缘由分析的难度。

   库存的存在，会助长有关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们了解通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。

   总之，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为缘由分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

   相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各有关部门知道，因没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。

   所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这一个道理。

   精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的是在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。

   也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工热情参加改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们正真看到的真实的情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有一点富余的时间、人力、物力或财力来管理改善，以至于通过改善提升管理上的水准的良好愿望成了镜中花，水中月。

   可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”来管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”来管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。

   某条生产线台产品的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时之后）来完成100台产品的生产任务，以为这样效率最高，而事实却往往走向反面。

   因为在这种超负荷规划的情况下，假如慢慢的出现诸如设备停机、物料延迟等不正常的情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种没办法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善，生产线也将无能为力，在“穷人”的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。

   拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台产品的生产任务，把其中的90人配置到生产线人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1－2小时加班，即可保障生产任务的完成。

   与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间以后，80人就可以完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间以后，70人就可以完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻轻松松完成约定的生产任务。这样做，既能轻松实现对客户订单的准时交付，还能够直接进行持续改善，为公司能够带来高收益。

   可见，在经营环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。

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